Falacias lógicas que los auditores internos deben enfrentar

¿Qué es el sentido común?

Podríamos decir que el sentido común es lo que las personas piensan a nivel general sobre un tema en particular. Es como una especie de “acuerdo general” que las personas hacen sobre algo. Es una forma de juzgar razonablemente las cosas, sin necesidad de que una determinada información esté comprobada científicamente; lo único que importa es que la mayoría de las personas lo consideran cierto.

Pero si algo he aprendido durante más de 20 años de ejercicio profesional es que:

"El sentido común es el menos común de todos los sentidos,

cuando se discute un informe de auditoría interna".

Esta opinión surge, debido a que en algunas oportunidades podemos durante nuestro trabajo detectar falacias empleadas de forma impune.

¿Qué es una falacia?

En lógica, una falacia (del latin fallacia, ‘engaño’) es un argumento que parece válido, pero no lo es. Algunas falacias se cometen intencionalmente para persuadir o manipular a los demás, mientras que otras se cometen sin intención debido a descuidos o ignorancia.

En ocasiones las falacias pueden ser muy sutiles y persuasivas, por lo que se debe poner mucha atención para detectarlas, a continuación presentamos algunos tipos de falacias lógicas que los auditores internos enfrentamos, casi a diario, al discutir un hallazgo u oportunidad de mejora con nuestros clientes:

Pendiente resbaladiza: Es el argumento que expone el cliente, que si se toma una medida en particular, esa acción inevitablemente llevará a otra acción menos conveniente. Los clientes suelen recurrir a los argumentos de pendiente resbaladiza en un esfuerzo de resistirse a adoptar recomendaciones sugeridas por el departamento de auditoría interna. Por ejemplo, un cliente podría indicar lo siguiente: “Si usted nos hace poner etiquetas y número de identificación en el equipamiento principal, la próxima vez tendremos que poner etiquetas a cada lapicero, lápiz y gancho de papel que haya en la oficina”. Este argumento puede reconocerse fácilmente como exagerado e ilógico.

Non Sequitur: Quiere decir “No sigue las reglas” es una falacia en la cual la conclusión no se deduce (no se sigue) de las premisas. En sentido amplio se aplica a cualquier razonamiento inconsistente. Por ejemplo, un cliente podría hacer la siguiente declaración: “Nuestro sistema contable está bien controlado; nuestro libros auxiliares siempre cuadran”.  El tener los auxiliares debidamente cuadrados con su correspondiente cuenta en el Mayor General es un aspecto importante en un sistema contable adecuado, pero no solamente el único que un auditor debería tomar en consideración para determinar la razonabilidad del sistema de control.

Post hoc ergo propter hoc: Es una expresión latina que significa “después de esto, por lo tanto, a consecuencia de esto”. A veces se acorta por post hoc.

Post hoc es también llamado correlación coincidente o causalidad falsa. Es un tipo de falacia que afirma o asume que si un acontecimiento sucede después de otro, el segundo es consecuencia del primero. Este es un error particularmente tentador, porque la secuencia temporal es algo integral a la causalidad es verdad que una causa se produce antes de un efecto. La falacia viene de sacar una conclusión basándose sólo en el orden de los acontecimientos, lo cual no es un indicador fiable. Es decir, no siempre es verdad que el primer acontecimiento produjo el segundo acontecimiento.

Post hoc es un ejemplo de la falacia de afirmación de la consecuencia. Puede expresarse así:

El acontecimiento A sucedió antes que el acontecimiento B.

Por lo tanto, A debe haber causado B.

Por ejemplo, un cliente puede afirmar que después de la implementación de un programa de supervisión se redujeron las pérdidas. Antes de llegar a la conclusión de que el programa de supervisión es responsable de la reducción de las pérdidas, los auditores internos deben buscar otros factores o eventos de otra índole que podrían haber contribuido a esta reducción.

La moraleja de nuestro artículo es la siguiente, cuando vayas a discutir tu próximo informe de auditoría interna debes tener presente que:

Cuatro Tipos de Fraude que pueden destruir su Empresa y/o sus Clientes

 

Aunque parezcan episodios conocidos, asombra ver como los mismos esquemas de fraude se repiten de manera incesante en las organizaciones, particularmente en las más pequeñas; o en aquellas que siendo de tamaño considerable, insisten en dejar a la suerte la responsabilidad de evitar que ocurran eventos de abuso de confianza por parte de empleados considerados honestos y confiables.  

A continuación detallaremos con ejemplos las cuatro formas más recurrentes de fraude en las empresas de nuestro medio, las cuales se materializan debido a la misma causa: exceso de confianza. 

Fraude en la Nómina 

El propietario de una mediana empresa dedicada a la construcción de edificios de apartamentos, había delegado en sus directores de obra la tarea de reportar las horas extras incurridas en el desarrollo de las labores constructivas. Confiando en la honestidad de sus colaboradores, jamás se le ocurrió revisar la razonabilidad de dichos reportes. En cambio, cada que llegaban los registros de horas extras, daba la orden al área de nómina de tramitar los pagos correspondientes. 

Cierto día, uno de sus empleados de mayor confianza cometió el error de reportar horas extras trabajadas la misma fecha, en dos obras ubicadas en ciudades distantes entre sí. Si bien el dueño autorizó el pago, la persona encargada de procesar la nómina notó la obvia inconsistencia, situación que permitió detectar un masivo fraude en la empresa, por valor de muchos millones de pesos cada año.  

Esta vez, fue un accidente y no la vigilancia que debió haber ejercido el administrador de la empresa, lo que permitió descubrir el fraude. 

Pagos Dobles 

En una empresa dedicada a la venta de productos de consumo masivo tienda a tienda, el gerente propietario contrató a una persona para encargarse de un sinnúmero de funciones administrativas, que iban desde organizar la contabilidad hasta procesar los pagos, pasando por hacer los pedidos y negociar con los proveedores. Por causa de su exagerada disciplina financiera, nunca formalizó el contrato laboral de esta empleada, pagándole por honorarios y evitando así tener que realizar aportes a la seguridad social por esta persona. 

Cada vez que esta empleada preparaba un pago por transferencia electrónica de una factura por una compra real hecha en la empresa, al mismo tiempo sacaba una copia a color de la factura original, guardándola para hacerla autorizar de nuevo para su pago por parte del gerente de la empresa. Siendo quien tramitaba los pagos, no tenía problemas una vez elaborado el segundo cheque, para endosarlo a su nombre y consignarlo en su cuenta de ahorros personal.   Como además era ella misma quien conciliaba los extractos bancarios, no tenía ningún riesgo de ser descubierta. Con el tiempo la situación económica de la empresa se deterioró más allá de cualquier posibilidad de recuperación. 12 personas perdieron su trabajo, ya que la empresa nunca pudo reponerse de esta pérdida.  

Órdenes de Compra Exageradas 

La secretaria asistente multipropósito de una empresa de servicios de mediano tamaño, encontró la manera de hacerse con el dinero de su empleador, de una forma bastante sencilla. Cada vez que debía hacer un pedido de suministros de oficina, ordenaba cantidades exageradas de los mismos, las cuales nunca eran cuestionadas por su jefe. Una vez recibido y pagado el pedido correspondiente, devolvía personalmente una gran parte de los insumos, recibiendo a cambio certificados de devolución del mismo almacén (no dinero en efectivo), los cuales usaba para adquirir todo el mercado, ropa y demás elementos para consumo personal y de su hogar. 

El monto de este fraude no pudo ser cuantificado, pero en un solo año superó los 40 millones de pesos. 

Fraude por Amistad 

“tú conoces a mi hija desde pequeña. Acaba de llegar del exterior de terminar sus estudios, y necesita trabajar en algo para ir ganando experiencia. Si la puedes ubicar en tu empresa, me harías un gran favor”. Con este discurso, la hija del gran amigo del dueño del negocio se vinculó a la pequeña empresa manufacturera, sin que se supiera nunca qué tipo de estudios había realizado. 

Al poco tiempo ya era la persona de confianza del dueño, encargada entre otras muchas cosas de tramitar los pagos de seguridad social y de impuestos, lo cual al parecer cumplía con meticulosa rigurosidad.  

No había transcurrido un año cuando el propietario se sorprendió una mañana con la desagradable noticia de que sus cuentas bancarias habían sido embargadas de manera preventiva por las autoridades fiscales, como resultado del inicio de un proceso de cobro coactivo por falta absoluta de pago de las obligaciones de retención en la fuente e impuesto sobre las ventas, además de todas las obligaciones pendientes en materia de aportes a la seguridad social de los empleados de la empresa.  

La hija del entrañable amigo se había dedicado, casi desde el comienzo de su vinculación, a apropiarse de los dineros para estos importantes pagos, falsificando los recibos y ocultando las cartas de cobro por mora que enviaban las entidades respectivas. 

En estos cuatro casos se puede identificar un patrón común como causa de los fraudes: concentración de funciones, exceso de confianza y total falta de supervisión. 

La concentración de funciones es casi inevitable en las empresas pequeñas, en las cuales resulta imposible tener una nómina numerosa.  

Por su parte, la confianza es una condición para trabajar con alguien, pero nunca se puede confundir con una herramienta de control. Trabajar con una persona confiable es un proceder lógico, pero no se puede confundir con que sea lo único necesario para asegurarse contra fraudes. 

Por último, el control nunca puede ser desestimado o relegado, por pequeña y familiar que sea la empresa. Más aún, resulta conveniente contratar auditores externos, para que de manera aleatoria y sorpresiva revisen en profundidad los procesos críticos de las empresas, buscando no solo identificar situaciones de fraude como las descritas, sino además proponiendo mejoras en los procesos, que los hagan más resistentes al abuso; o al menos más fáciles y rápidos de detectar.   

Fuente: Auditool  

 Alejandro H. Morales T.

Talento Humano en resumen

Trabajo en equipo para la co-creación

PorClaudia Ibarra|

 

Co-creación no es una palabra que a la fecha esté incluida en el Diccionario de la Real Academia Española, sin embargo en el contexto de emprendimiento, la entendemos como una acción en la cual todos los participantes de un equipo [co-fundadores], tienen parte importante en el proceso de crear una nueva solución. Tienen: interdependencia positiva, que es una condición que se da cuando los integrantes de un grupo son conscientes de que el éxito de cada uno en su tarea, depende del éxito de los demás. Nadie puede alcanzar sus objetivos, si no los alcanzan también el resto de los integrantes.

Uno daría por hecho, que si están en un equipo es para ¡crear en equipo! Pero una vez que vives con la presión de los retos o las entregas, no siempre todo fluye tan fácilmente.

Algunas sugerencias para fomentar un ambiente de co-creación entre co-fundadores o equipos de desarrollo, son las siguientes.

1. Ponerlo por escrito. Escriban las responsabilidades que adquieren en el equipo de co-creación. Sean de alcance legal o solo creativo/operativo.
2. Generen tareas interdependientes [donde dos o más se integran]. Éstas deberán ser tareas con ciertos retos y relevancia [no cualquier tarea, como para tener a más de un miembro del equipo en ella.
3. Sean responsables entre pares: elijan miembros del equipo que estarán pendientes de otros (as) integrantes y sus necesidades o dificultades para lograr los objetivos [me preocupo de mí y de alguien más; a su vez, alguien más estará atento a mí proceso de logro.
4. Diseñen un proceso de retroalimentación asertiva y positiva, de manera que si alguien realmente no hace lo suyo, puedan decirlo de frente y tomar las acciones necesarias. Para ello puede funcionar la asignación de roles: por ejemplo coordinación general, prototipado, validación, entre otros acorde a cada contexto.

Co-crear no es un trabajo en equipo tan simple, involucra incluso analizar los derechos [intelectuales] que cada uno tendrá al llevar al mercado la solución final. Por eso es mejor sembrar una buena plataforma de comunicación desde el principio que les permita hacer frente a todos los retos presentes y futuros.

@cibaido

Tomad de: http://www.wisdomcave.com/

Medidas antifraude

WisdomCave

 

Según estudios realizados recientemente por organizaciones como Ernst & Young y la Asociación de Examinadores de Fraude Certificado (ACFE), en promedio, las empresas pierden el equivalente al cinco por ciento de sus ventas anuales, por fraude. Afortunadamente, existen medidas para detectarlo a tiempo.

Fuente: http://www.pitchbull.com/wisdomcave/medidas-antifraude/

Si te gusta dale Compartir

Tomar algo?

• 

Tropezar!

Buenas impresiones de mano en mano: 6 consejos para mejorar tu tarjeta de presentación

Esteban Muñoz Aguilar | Editor Asociado Mejores Prácticas Corporativas

Una buena imagen corporativa no sólo depende de los modales y del buen vestir; también requiere de una venta positiva y memorable de la marca más importante: tú mismo.

Sin importar cuál sea tu empresa o tu giro de negocio, la buena etiqueta siempre será un aspecto imprescindible para entablar una relación personal fructífera con emprendedores, inversionistas, o empresarios con los que te gustaría formar nuevas alianzas de trabajo.

Uno de los mejores instrumentos que tenemos para demostrar una imagen profesional y atractiva son las tarjetas de presentación. Este pequeño documento nos ayuda a reflejar nuestra identidad, así como a proyectar seguridad y confianza. Te compartimos algunos tips para que tus tarjetas de presentación logren crear una buena impresión y logren llegar, de mano en mano, al destino esperado.

Simplicidad ante todo

Nadie tomará en serio tu tarjeta de presentación si no puede leer todos tus datos a primera vista, o si piensa que la letra impresa es poco profesional. Procura que la tipografía de tus tarjetas sea sencilla, formal, y que tenga un tamaño lo suficientemente grande para ser leída en el primer intento. Nunca atiborres tu tarjeta con demasiada información. Apégate a tus datos más esenciales: nombre y cargo, teléfono, correo electrónico, e incluso tus redes sociales son información más que suficiente para darte a conocer.

Tu profesión será tu diseño

Además de tus datos, la tarjeta de presentación es una gran herramienta para reflejar tu profesión y tus habilidades. Por eso, es mejor que el diseño que elijas para tu tarjeta se base en la naturaleza de tu profesión o en la imagen de la empresa que representas. Como empresario o emprendedor, procura una imagen formal, pero llamativa; como diseñador o artista, demuestra tu creatividad y talento (pero evita los adornos excesivos).

Actualiza tus datos

Una tarjeta con correcciones causa muy malas impresiones entre los clientes. Por eso, si algún dato de tus tarjetas está desactualizado, ni se te ocurra garabatearles algún teléfono o dirección. Mejor, imprímelas de nuevo, asegurándote de que todos los datos sean correctos.

Utiliza un tarjetero

No entregues tarjetas de presentación arrugadas. Esas tarjetas que han estado rondando en tu cartera durante semanas necesitan ser jubiladas. Utilizar un tarjetero es una excelente forma de cuidar la integridad de tus tarjetas y, por lo tanto, tu imagen. Además, también es una gran herramienta para agregar formalidad y estilo en el momento de relacionarte con nuevos contactos.

Que tu tarjeta hable por ti

Cuando entregues una tarjeta, siempre tómate un momento para que cualquier persona pueda leerla con calma. También procura centrar tu conversación en tu empresa, tu profesión o en los datos que acabas de proporcionar. Si alguien se interesa en pedir tu tarjeta, también está interesado en conocer su contenido.

No salgas de casa sin ellas

Nunca se sabe cuándo podrás encontrarte con una gran oportunidad para formar una alianza, acercar a un nuevo cliente, o cerrar una inversión para tu negocio. Por eso, siempre lleva algunas tarjetas de presentación contigo. Un buen networking no se limita a los muros de una empresa, sino que puede suceder en cualquier parte. Prepara tu imagen para cualquier ocasión, y mantenla siempre al alcance de tus manos.

Además de tus datos, la tarjeta de presentación es una gran herramienta para reflejar tu profesión y tus habilidades.

Recuerda que una tarjeta de presentación bien diseñada puede ser una ventaja competitiva que nos permitirá cerrar mejores tratos y emprender nuevos negocios. Si nuestra información personal va a pasar de mano en mano, es mejor que lo haga con una imagen limpia y estilizada, una cualidad que seguramente muchos recordarán.

Fuente: http://www.mejorespracticas.com.mx/buenas-impresiones-de-mano-en-mano-6-consejos-para-mejorar-tu-tarjeta-de-presentacion/ 

Olvídate de la lluvia de ideas, usa el Brainswarming

El famoso Brainstorming pierde popularidad porque los extrovertidos se imponen; prueba esta técnica silenciosa basada en cómo trabajan las hormigas.

Utiliza el silencio para generar creatividad.

29-08-2014

@Gurumats 

POR: TATIANA GUTIÉRREZ

Innovación, creatividad, trabajar en equipo... son las ideas que últimamente bombardean a los directivos como método para sacar adelante a sus empresas, en un ambiente de gran competencia. Pero la pregunta sigue siendo, ¿cómo motivo a mis colaboradores para ir por metas extraordinarias? ¿Cómo incentivar su creatividad para innovar y marcar una diferencia? ¿Cómo, cómo, cómo...?

Tendencias van y vienen; muchas se concentran en uno o dos componentes motivacionales, pero los expertos afirman que no hay mejor antídoto a la parálisis de las mentes brillantes, que una actividad integral que no deje de lado ningún detalle. La propuesta es el brainswarming. 

Te recomendamos leer "7 pasos para ser tan creativo como Da Vinci". 

Esta metodología surgió para contrarrestar al braistorming. La famosa lluvia de ideas ha perdido popularidad porque para muchos especialistas, en lugar de fomentar la productividad, ha generado ambientes de inhibición en el trabajo de equipo, en el que es común que los extrovertidos o el jefe tomen el control de la sesión, dejando a los introvertidos callados y señalados por los participativos. 

Entonces surgió el brainswarming basado en la forma de trabajar de las hormigas: en silencio pero como equipo. Brainswarming significa enjambre de ideas y su propósito es generar ideas más poderosas en conjunto con las ideas de los demás, desarrollando ideas fortalecidas y mejores resultados.

“Esta metodología te permite generar 115 ideas en 15 minutos, todas ellas para ser implementadas de manera instantánea. El objetivo es resolver problemas específicos a través de un método silencioso, basándose en objetivos y recursos”, explica Alberto Vázquez, profesor y experto en temas de innovación por parte del ICAMI, Centro de Formación y Perfeccionamiento Directivo, para quien esta técnica es efectiva y ofrece resultados completos. 

De la tormenta al enjambre de ideas

Su metodología es sencilla y la recomendación de los expertos es utilizarla para temas de planeación estratégica, problemas de mercado, clientes y en soluciones sobre recurso humano. Pero, ¿cómo implementarlo? Piensa en las hormigas. Las hormigas trabajan en equipo, en silencio, sobre un objetivo en común. En el caso de la dinámica se trata de trabajar sin interactuar con la voz, concentrados en la generación de ideas y en la retroalimentación de las mejores. Pero vayamos por pasos.

1. Selecciona al personal que va a participar

Mientras que en el brainstorming no importaba quienes participaran, el brainswarming es selectivo. De acuerdo con Tony McCaffrey, CTO de la startup Innovation Accelerator y especialista de la metodología, afirma que cuando los equipos no tienen un propósito, las ideas suelen ser vagas y sin soluciones prácticas, mientras que tener personas con habilidades y capacidades que la problemática necesita, es una ganancia en la efectividad de la dinámica. Coloca elementos de acción y detalle.

Para el experto de ICAMI, el trabajo en equipo, cuando es efectivo, permite fluidez y efectividad, así que asegúrate de contar con los elementos que necesitas. 

2. Realiza una junta previa

El propósito es que tu equipo llegue lo más preparado posible a la interacción, para ello es muy importante que realices una junta previa donde se especifique quiénes tomarán el rol de acción y quienes de detalle; explicarás la problemática y el objetivo a resolver. 

3. Crea una gráfica

El equipo debe comenzar a trabajar con base en una gráfica, en ella deben de colocarse, por un lado, las ideas que permitan resolver los objetivos; y por otro, los recursos que se van a utilizar. 

4. Comienza la interacción ¿silenciosa?

El método obliga al silencio total. Los participantes pegan post its con ideas cortas y concisas basadas pero basadas en las ideas de los demás. Es decir, todas las ideas que los participantes generen, deben enfocarse en la solución del problema y conforme avanza la dinámica, deben basarse en las ideas de los demás.

Esto es muy importante porque en las reuniones suelen surgir los egos y los grupos donde el enfoque es sobre la defensa de sus propias ideas. En el brainswarming se trata de apoyar las mejores ideas y enriquecerlas, esto mejorará por completo el resultado. Evidentemente la dinámica tiene que ser controlada por un moderador.

 5. Descarga la información

Es momento de concluir ideas. De acuerdo con los expertos, las ideas son concretas al finalizar la dinámica, por lo que su implementación tiende a ser más sencilla y eficiente. Asegúrate que cada idea sea valiosa para el propósito que se busca e impleméntala. 

Sugerencia:  

Hazlo en un lugar externo al trabajo. La recomendación es hacer la dinámica en un parque, una cafetería o algún lugar externo a las oficinas, esto generara mayor comodidad, interacción  y creatividad. 

Si no te queda muy claro, te presentamos el video de uno de los creadores de la metodología:

Beneficios

¿Qué ganas con esta metodología? Según los expertos...

• Mejora la productividad. Mientras que en el brainstorming se generaban ideas sin soluciones prácticas y los candidatos introvertidos salían perdiendo, el brainswarming garantiza la creación de equipos de alto rendimiento – pues el método es selectivo- y aportaciones de acción o detalle sustanciales. 

• Interacción de equipo. No existen jerarquías, ni ideas mejores, sólo una relación constructiva en mejorar las ideas de los demás. Es mucho más efectivo hacer dinámicas silenciosas. 

• Soluciones prácticas. “En cuanto termina la dinámica las ideas concluidas pueden aplicarse, es una metodología con resultados inmediatos para implementarse”, comenta el experto. 

Si te interesa, puedes leer "5 pautas para generar un ambiente laboral creativo"

¿Has implementado esta metodología en tu empresa? ¿Cuál ha sido tu experiencia y por qué la recomendarías? 

Fuente: http://www.altonivel.com.mx/44950-despierta-tu-creatividad-utiliza-el-brainswarming.html 

Reuniones de trabajo!

Tomado del Blog de Nahun Frett

La rutina del éxito

Adiós a la regla de Pareto

 

Si algo aprendimos durante nuestro paso por la universidad o en la experiencia profesional, es la famosa regla de Pareto, o la regla del 80/20. Para todos es claro que en la mayoría de los mercados y compañías el 20 por ciento de los productos hacen cerca del 80 por ciento de las ventas.  Pues esto que aprendimos ya no es necesariamente cierto.

Es momento para desaprender la regla de Pareto y explorar lo que comienza a pasar en los mercados, con el desarrollo de la tecnología informática y el internet.

Históricamente muchos de los mercados han estado dominados por las ventas de unos pocos productos en grandes volúmenes. Ejemplos como la industria editorial, la cinematográfica o la de la música, han mostrado en el pasado concentraciones en ventas en algunos “blockbusters”, “best sellers” o “hits”.

Sin embargo, esta concentración está cambiando en varias industrias. Chris Anderson, acuño el término “long tail” o “cola larga”, para definir el fenómeno en el cual los productos o servicios de nicho, sumados, pueden alcanzar una participación importante de las ventas.

Los profesores de MIT Erik Brynjolfsson y Duncan Simester, junto con Yu Hu de Purdue, estudiaron este fenómeno con datos reales, para concluir que el desarrollo del internet hace posible que la regla de Pareto no sea aplicable y esté siendo remplazada por el concepto de “cola larga” o “long tail”.

La evidencia muestra que en varias industrias, el desarrollo del comercio electrónico y del internet, ha permitido una mayor variedad de productos y por lo tanto una desviación de la regla de Pareto. Por ejemplo, en la industria editorial, en los DVDs y en la música, los datos muestran que un mayor porcentaje de los ingresos proviene de una mayor variedad en la oferta. Hay dos razones para explicar este fenómeno:

La primera se enfoca en la oferta. El argumento se basa en que el internet y el desarrollo digital facilitan a las empresas aumentar la variedad de los productos y servicios disponibles para la venta sin necesidad de incurrir en costos o inversiones en capital de trabajo excesivas. Es hoy mucho más fácil para las compañías tener un mayor número de referencias en comparación con lo que podría ser económicamente viable en los canales de comercio tradicionales. Un ejemplo claro de esto es la diversidad de títulos ofrecidos en Amazon en comparación con una librería tradicional.

La segunda explicación se centra en el lado de la demanda. El internet permite a los consumidores incrementar la información de la oferta disponible en el mercado, en forma fácil y sin incurrir en mayores costos. Lo anterior incrementa la demanda de productos de nicho. Ejemplos de esta explicación son las tiendas online que con su facilidad de búsqueda y comparación permiten que los usuarios encuentren productos de nicho que ni siquiera se atreverían a buscar en el mundo offline. Las dos explicaciones parecerían ser viables y estar presentes en forma combinada.

Brynjolfsson, Simester y Hu, estudiaron el caso de una compañía mediana de ventas de ropa para mujeres con ventas por internet y ventas por catálogo. Lo interesante para este estudio es que los precios y el portafolio de productos de la compañía estudiada son exactamente los mismos en el mundo físico y en el virtual.

El estudio confirma que las ventas en el canal de internet tienen una distribución menos concentrada en productos, que las del canal de venta directa. Este resultado es consistente con la teoría del “long tail”. Como ambos canales ofrecen el mismo portafolio, es obvio que esta diferencia no se debe a las condiciones de variedad en la oferta. El uso de las herramientas de búsqueda y recomendación está asociado a un aumento significativo en la venta de productos de nicho.

 Conclusión 

Durante toda nuestra vida hemos aprendido que la mayoría de los mercados están dominados por la venta de unos pocos productos. Sin embargo, el mundo ha cambiado. Ahora la regla de Pareto no aplica. Los productos de nicho y el principio de “long tail” se están tomando el mundo. La primera explicación lógica es que la comercialización online facilita la disponibilidad de referencias. Esto sin duda alguna, es una realidad.

Sin embargo, los bajos costos de búsqueda parecen tener gran impacto, aunque no exclusivo, en el aumento de participación en las ventas de los productos de nicho.  Esto tiene grandes implicaciones. No solo porque la regla más conocida en el mundo de los negocios dejó de ser válida, sino porque, esto significa que las estrategias de las compañías deberán basarse todos los días más, en herramientas y tecnologías de información más sofisticadas que permitan a los consumidores descubrir productos que nunca encontrarían en el mundo offline.

Tomado de: http://www.pitchbull.com/wisdomcave/adios-a-la-regla-de-pareto/

Invertir en computadoras no es invertir en TI

Alonso Ulloa Vélez | alonso.ulloa@kineos.mx | Drector General de Kineos

Si queremos que nuestra inversión en TI dé resultados, recordemos que comprar equipo es sólo el primer paso. El software adecuado y los servicios que agregan valor son la clave. 

Sin duda, invertir en TI (tecnologías de la información) es una buena apuesta. No es sólo un cliché, un buen deseo o una observación intencionada de alguien a quien le gustan los temas de tecnología. Hoy es imposible concebir una empresa que no cuente con correo electrónico, que no trabaje sus documentos utilizando un procesador de palabras o que prefiera hacer sus cuentas a mano que en una hoja de cálculo. La computadora se ha convertido en un elemento indispensable en las oficinas, y muchos de quienes abren un negocio, o de quienes amplían el que tienen, ponen en su lista de compras, junto con el escritorio, la silla y el bote de basura, una computadora.

Estas inversiones en equipo de cómputo se hacen pensando en construir un futuro mejor y generar un mayor rendimiento del negocio, y es razonable pensarlo así. De acuerdo con un estudio publicado por el Banco Mundial, las empresas que usan las TI en sus procesos de negocio incrementan en ventas y en rentabilidad al menos un 5 por ciento por encima de aquéllas que no lo hacen. Sin embargo, en los países con economías emergentes —México, entre ellos— hemos malentendido el concepto. Por muchos años hemos creído que comprar computadoras es invertir en TI, y desafortunadamente no es así.

Las tecnologías de la información se componen, principalmente, por tres elementos: el primero es, ciertamente, el equipo de cómputo o hardware (computadoras, impresoras y demás elementos físicos). El segundo son los programas para estos equipos; es decir, el software. El tercero son los servicios profesionales asociados a la tecnología.

Evidentemente, de nada sirven las computadoras sin los programas que las hagan funcionar. Sin embargo, el procesador de palabras y la hoja de cálculo no son suficientes para transformar la operación de las empresas. Es necesario contar consoftware especializado y con los servicios de profesionales que nos ayuden a que esas computadoras realmente se conviertan en una ventaja competitiva para nuestros negocios.

Ejemplos hay muchos; vayamos con uno que es básico: para tener presencia en internet, por ejemplo, se requiere adquirir un dominio, desarrollar un sitio web y contar con el software indicado para poner a la venta tus productos o servicios en línea. Además, será necesario llevar a cabo una estrategia de promoción en medios digitales para que tus clientes potenciales te encuentren. Nada de esto se resuelve con la compra de una computadora, pues ni el desarrollo de los programas ni los servicios de promoción vienen incluidos de fábrica en el aparato.

El valor no está en los fierros, sino en cómo manejamos los datos

Otro aspecto malentendido es el del manejo de la información. Podemos llevar el registro de nuestros inventarios y de nuestras ventas, así como abrir un directorio con los datos de nuestros clientes y proveedores… pero hacer que dichos datos se conviertan en información que nos permita tomar decisiones para comprar mejor y vender más requiere echar mano de soluciones tecnológicas superiores a una hoja de cálculo. Los sistemas y procesos de inteligencia de negocios no vienen incluidos con la computadora, y lograr implantarlos en nuestra organización requiere de inversión y asesoría profesional.

Como se aprecia en el Gráfico 1, en las economías desarro-lladas, la inversión en hardware representa el 36 por ciento del monto total de la inversión en TI; el software representa el 23.3 por ciento, y los servicios el 40.7 por ciento. Por otro lado, en los países con economías emergentes —México incluido— no hemos entendido que el valor no está en los fierros, sino en elconocimiento y en el valor agregado que nos ofrecen el software y los servicios de TI. En nuestro país, concentramos el 62.6 por ciento de la inversión en hardware, pero sólo el 13.2 por ciento en software y el 24.2 por ciento en servicios.

Esto se convierte en algo particularmente alarmante cuando consideramos que México tiene una industria importante desoftware y de servicios de TI que, desafortunadamente, las empresas mexicanas no estamos aprovechando.

Por muchos años hemos creído que comprar computadoras es invertir en TI, y desafortunadamente no es así.

Recordemos que hemos entrado a la era ‘Post-PC’

En un mundo tan aceleradamente cambiante como el que estamos viviendo, tener una computadora sentada en el escritorio es cada vez más irrelevante. Si nuestros procesos de negocios no están considerando los dispositivos móviles que están hoy en las manos de nuestros colaboradores, clientes y proveedores, temo decir que estamos dejando pasar oportunidades para vender más y con más margen, comprar a mejores precios y administrar con menores costos. No olvidemos que el futuro, en términos de tecnología, cada vez llega más rápido.

Optimizar procesos, gestionar de forma más eficiente los recursos de la empresa, atender de mejor manera al mercado, contar con un mejor control logístico y hacer un mejor uso de la información y el conocimiento generado en la organización, son tan sólo algunos de los retos que pueden ser abordados con el uso de las TI. Hacerlo bien nos llevará a esa mejora competitiva que buscamos.

Es necesario, pues, cambiar el concepto. Cuando pienses en comprar una computadora, recuerda que ésta no es un fin, sino un medio. Recuerda que, para que esa inversión sea eficaz, deberás invertir al menos dos tantos más en software y en servicios.

Tomado de: http://www.mejorespracticas.com.mx/invertir-en-computadoras/ 

Auditoría Interna y Externa Frente al Fraude

Tomado del Blog de NAHUN FRETT

viernes, 1 de agosto de 2014

Por Guillermo Casal

La auditoría interna es una segunda barrera frente al fraude, posterior a la primera que ha sido establecida por la gerencia. Cuando la detección de indicadores de fraude es efectuada por los auditores internos, la organización como tal aún no ha fallado, pero la gerencia sí. A efectos de robustecer entonces el sistema de control interno, los auditores internos deberán ejercer un rol docente para explicar a la gerencia cuales son los factores que les han permitido detectar señales de irregularidades (o ineficiencias, pero no es el propósito de este libro). La gerencia quedará entonces facultada para atender estas situaciones en el futuro, pero a la vez comprometida con la dirección superior de la organización para evitar la recurrencia de nuevas situaciones sospechosas no detectadas

La auditoría interna, por su parte, debe apuntar a un enfoque preventivo. En tal sentido, el desarrollo de la informática ha permitido establecer el llamado sistema de “auditoría continua”, consistente en desarrollar consultas o queréis de auditoría que detectan transacciones sospechosas y disparan en consecuencia la ejecución anticipada de auditorías. Tales consultas son luego compartidas con la gerencia, quien puede tomar acción correctiva oportuna y permitir a la auditoría interna enfocarse en examinar la acción correctiva gerencial en lugar de emprender una y otra vez revisiones anticipadas por el surgimiento de indicadores de transacciones sospechosas.

La auditoría externa no forma parte de la estructura organizacional, y tampoco tiene por función la detección y remediación de ineficiencias e irregularidades. Por esta doble característica, la detección de posibles irregularidades por los auditores externos (la tercera barrera contra el fraude), resulta preocupante para la organización. Indica que un tercero externo a la organización ha detectado algo que no era motivo de su interés, y que la organización no ha podido hacerlo. De todas formas, es preferible que el posible fraude sea detectado por el auditor externo antes de que continúe desarrollándose sin que la organización tome conocimiento de él.

Guillermo Casal, CIA, CCSA, CFSA, CGAP, CRMA, CISA, CFE - Contador Público y Master en Economía y Administración de empresas en Argentina. Con más de 35 años actuando en todas las especialidades de Auditoría. Auditor interno, externo, informático y forense. Obtuvo todas las certificaciones del IIA (CIA, CCSA, CFSA, CGAP, CRMA). También la CFE (examinador de fraudes), y la CISA (auditor informático). Dedicado hace quince años a la consultoría y capacitación. Fue colaborador de Luis Moreno Ocampo, ex fiscal penal de la Corte internacional de la Haya, y Stephen Walker, ex agente especial del FBI. Para mayor información visite www.guillermocasal.com.

El Auditor. Un Gerente en Potencia

Fuente: Auditool

 Marco Hernando Bonilla Martínez

• 
• 

Hay que revisar, las funciones, las calidades, capacidades y experiencia que debe ostentar un Auditor, para comprender que son las mismas que un Gerente de empresa debe tener para llevar a buen puerto los objetivos y metas de la organización.

Una de las premisas que un Auditor debe contemplar en su función del control, no es otra, que el conocimiento integral de la organización, desde la naturaleza y misión de la entidad, pasando por los procesos, la normatividad que le aplica, y la importancia que reviste para la organización los estados financieros, presupuestos y demás instrumentos que avisan de la gestión y estado del arte de la organización.

Un Gerente debe como función principal más que  ejecutar, controlar lo que sus dependientes hacen o dejan de hacer; de tal suerte que debe conocer, como el Auditor, la organización de manera integral.

La diferencia estriba es que mientras el Gerente gestiona el qué hacer de la organización, el Auditor repasa lo hecho por la administración para avisar de aquellas situaciones que por descuido, error, u omisión sus ejecutores pasaron o inadvirtieron, como una manera de generar el equilibrio ideal de la organización en procura del cumplimiento de sus misión y metas contempladas.

El Gerente como el Auditor deben ser pares, toda vez que su interés no va más allá  que el de propiciar el mejor manejo de los recursos de la empresa en términos de eficiencia y eficacia, y dentro de un entorno de progreso y responsabilidad frente a las funciones asignadas y los deberes establecidos.

En tal sentido, es utópico pensar una desconexión entre el Gerente y el Auditor, como quiera que sus propósitos no sean otros que sugerir, implementar y aplicar mecanismos que conduzcan a lograr una organización donde sus resultados se reviertan en términos de calidad y excelentes servicios para   sus clientes o usuarios. 

El proceso que surte un Gerente desde su representación frente a la organización, es idéntico en lo que respecta al Auditor, donde asegura su gestión, partiendo de la planeación como cultura sine cuanom; norma que permite blindar el camino y guía de su actuación; estructurado y acompañado de talento humano calificado y capacitado; dentro de regulaciones y protocolos formalmente establecidos.

El Gerente como el Auditor, basa sus principios en la responsabilidad que le asiste sobre sus actuaciones y cómo a través de sus resultados proporcionan confianza a los diferentes interesados en la organización, como los inversionistas, los socios, los clientes, los organismos gubernamentales, el sistema financiero, los usuarios internos y externos, los proveedores, etc.

El poder de dirección de un Gerente se potencializa en la medida que conozca la operatividad de la empresa, cosa que conoce muy bien el Auditor, esto le proporciona confianza en el control que debe ejercer en áreas, procesos y actividades relevantes, denominado de Aseguramiento, mitigando de ésta forma el riesgo desmesurado de recursos, traducidos en resultados no esperados.

Conozca su organización, desde: