SobreviviRRHHé! - 5 herramientas de motivación laboral

5 herramientas de motivación laboral.

No todo vale a la hora de motivar a los trabajadores… si preguntas por ahí, todo el mundo (o una gran mayoría) te va a pedir más dinero, nadie está satisfecho con lo que gana, ni siquiera Cristiano Ronaldo, que esta semana firmaba una renovación más que muchimillonaria.

Pero en tiempos que corren, o eres CR7 o tu empresa es como el Real Madrid… y como va a ser que no, nos quedamos con cinco herramientas esenciales para motivar a los trabajadores que podíamos leer este verano:

El dinero: Obtenerlo es el principal motivo por el que cualquier persona trabaja. Con él no sólo cubrimos nuestras necesidades de consumo, sino también la “necesidad de estatus”. Por ello, para que el dinero sea motivador, el trabajador ha de percibir que la empresa es consciente de su esfuerzo en el trabajo, que este se le reconoce y, por tanto, se le paga más.

El buen trato laboral: Parece una tontería pero no lo es en absoluto. Cuando los trabajadores desarrollan su trabajo en un clima laboral favorable, comunicativo y que potencia las relaciones humanas, estos se sienten más integrados con la empresa, son más felices y, por tanto, tienen mejor productividad.

Las expectativas de futuro: Son esenciales para motivar a los empleados. Cuando el trabajador es consciente de que tiene posibilidades de mejorar y de ascender en su puesto de trabajo, sus esfuerzos y su motivación son mayores, ya que sabe que estos pueden tener algún tipo de repercusión profesional que mejore su posición en la empresa.

El reconocimiento del trabajo: No somos máquinas, sino personas, y como tales tenemos sentimientos. Por ello, las empresas han de tener en cuenta el esfuerzo que hace cada persona en su puesto de trabajo, independientemente de la posición que ocupe, y es necesario recompensarlo de alguna manera.

Colaboración en el trabajo: Es importante hacer que los subordinados sean partícipes de los problemas de la empresa, se deben otorgar tareas de responsabilidad y delegar funciones. De esta forma, los trabajadores se sienten parte de la organización y son conscientes de que sus actuaciones son importantes y necesarias para el funcionamiento de esta.

Fuente: El Blog Salmón.

10 tipos de empleados según su comportamiento durante la jornada laboral

Plan de formación

Tomado del blog de Nhun Frett

Auditoria Interna y los proyectos TI de la empresa

En la actualidad frente a los cambios constantes de equipos, tecnología, velocidades, captación de clientes, redes sociales y marketing; las empresas optan por conseguir innovación por medio de proyectos que incluyen cambios en procesos TI.

En la empresas, los proyectos que se enfocan en cambios tecnológicos no siempre terminan con el fin deseado, ya que con frecuencia no se planifica su inicio, no se evalúa su aplicación, ni se tiene un estándar que permita contrastar al final del proyecto si es lo que en realidad queríamos.

Cuando se llega a conocer que los proyectos en tecnología han fallado, las conclusiones posterior al análisis conllevan a analizar:

1. Dirección del proyecto por personas sin experiencia: Las direcciones de proyectos deben ser llevadas a cabo por personas con una experiencia comprobada en eventos de entendimiento, evaluación y propuesta de mejoras en proyectos. 

Una dirección está siendo bien llevada, cuando el director del proyecto tiene una experiencia significativa en esta materia, y un conocimiento actualizado sobre las nuevas tendencias y metodologías de buenas prácticas en mejoramiento de procesos y proyectos. 

2. Falta de personal idóneo de la empresa para que colabore con el consultor: Los equipos de trabajo que llevan a cabo el proyecto deben estar liderados por personal analítico, que evalúe el desenvolvimiento del proyecto, y aporte con ideas innovadoras o críticas constructivas para bien común. 

Si una empresa deja que los proyectos con cambios en TI, sean guiados únicamente por el Prestador de Servicios Externos sin la intervención de personal que pueda efectuar las observaciones necesarias en pro de la empresa, con frecuencia no podrá recibir el proyecto deseado, y esta contratación se convertirá en una cadena contractual beneficiosa para los prestadores, por cuanto sera necesaria su permanencia en la empresa de forma indefinida y onerosa para la empresa solicitante por los flujos  de efectivo a desembolsar y tiempo a ocupar.  

3. Desviación de objetivos: Los proyectos deben contar con un objetivo claro, y toda actividad que se realice debe cubrir el mismo. De existir sugerencias que no se direccionan a cumplir el objetivo pero que si aportan valor a la empresa, estas deben de analizarse en segundo plano, para ser consideradas posteriormente.

4. Falta de mediciones:  Durante el desarrollo del proyecto es común observar que no se realizan las reuniones de revisión de avances, análisis de levantamientos y similares. 

Los proyectos deben estructurarse con un cronograma que debe cumplirse. Este cronograma deberá tener descrito como mínimo las actividades a realizar, haciendo mención de los responsables de los cumplimientos, fechas de reuniones claves y no claves, fecha de entrega-recepción de documentos, planificación de entrevistas, fecha de presentación preliminar de resultados y de culminación del proyecto.

5. Relevamientos inadecuados: Los dueños de los procesos siempre son las personas idóneas para levantar (conocer) los puestos. Es poco práctico trabajar en un procesos sin efectuar las pruebas de recorrido; ya que la recopilación de información únicamente escuchada por el dueño del proceso puede dejar a un lado el relato de ciertos eventos claves que sólo se observarían en una prueba de recorrido.

La realidad actual permite que Auditoria Interna forme parte de estos proyectos por su nivel multidisciplinario y orientación hacia la búsqueda de que los procesos marchen bien para poder cumplir con los objetivos de la empresa. Auditoria Interna debe cuestionar el proyecto elaborando preguntas claves:

1. El proyecto debe contar con un consultor o puede desarrollarse con el talento humano que se posee,
2. Esta correctamente seleccionada la jerarquía y participantes del proyecto de TI,
3. Cómo se constituyó el proyecto?,
4. Se ha elaborado, revisado y aprobado el plan del proyecto,
5. Se ha comunicado a los participantes el compromiso para con el proyecto,
6. La empresa a divulgado el proyecto para facilitar el intercambio de información,
7. La documentación recibida del consultor detalla la realidad del proyecto,
8. Se ha efectuado un detalle de recursos a necesitar por el proyecto,
9. Existen plantillas de trabajo para estandarizar las presentaciones de los avances,

Auditoria Interna al plantear estas preguntas, aporta al proyecto de forma significativa.

El planteamiento de estas preguntas en ocasiones son objeto de polémica en las reuniones de trabajo, pero se convierten en preguntas claves para el éxito del proyecto.

Un proyecto de TI sin Auditoria Interna no sería un proyecto de TI.


Antonio Fajardo
Guayaquil - Ecuador 

Importancia del plan de carrera en una empresa

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¿Se ha puesto a pensar por qué la gente se va de las organizaciones?   Entre varias encuestas que se han realizado por años, uno de los temas que motivan a los empleados a dejar la organización es la falta de claridad sobre su desarrollo y crecimiento en la misma.

Esta situación se debe a dos aspectos puntuales.  Primero, que el colaborador desconoce el norte de hacia dónde se dirige su organización, y segundo, que ha tenido muy poca comunicación con sus superiores sobre su desarrollo en la misma.

Esta situación produce la fuga de personal valioso y talentoso que las empresas no pueden darse el  lujo de perder.

¿Cómo lograr retener al personal en este aspecto?, la respuesta está en desarrollar un plan de carrera y desarrollo con el empleado.   Mediante sesiones de coaching, el empleado debe tener una conversación con su superior inmediato sobre cuáles son sus expectativas.    Una pregunta básica seria, ¿Dónde se ve usted en esta organización en tres años?, ¿cuáles son las cosas que más le apasiona hacer en su trabajo?, ¿cuáles son sus principales fortalezas y como estas han sido aprovechadas por la organización?.   Estas preguntas son básicas para entender como alinear las expectativas del empleado con los objetivos y necesidades de la organización.

Nos podemos sorprender con las respuestas que usualmente se reciben de los empleados.   Algunos incluso no tienen dentro de sus planes seguir en la organización. Otros están deseando se les tome en cuenta en alguna área o en algún proyecto.

 Como resultado de estas sesiones de plan de carrera podemos asegurar de alguna forma la permanencia o la salida del colaborador. La persona se va a sentir mejor consigo misma y la empresa podrá destinar recursos en personas que tienen claro su panorama a futuro y como resultado retener el mejor talento.

Publicado en Auditool.

Por: Otto Stecher
Fuente: www.revistamyt.com

Talento: La moneda que no se devalúa

Tomado del sitio web: Mejores Practicas Corporativas

María del Rosario Loyola Romo | Lic. en Pedagogía y Capacitadora Independiente

Todos contamos con habilidades que definen nuestras aptitudes para realizar ciertas tareas, con mejores resultados que en otras actividades. Pero, es la práctica de esas cualidades lo que nos da ese ‘extra’ necesario para destacar en nuestro trabajo. Se trata de construir nuestros talentos.

En mi función docente, he podido constatar que un gran número de empleados renuncian a sus puestos de trabajo por falta de motivación, de reconocimiento, o por carencia de oportunidades de crecimiento y desarrollo. No tienen (o no encuentran) las oportunidades necesarias para demostrar sus aptitudes, ni tampoco para pulir sus habilidades.

A través del diálogo con participantes en actividades de capacitación y desarrollo, tuve la oportunidad de interrogar a estudiantes, empleados y maestros, preguntándoles: “¿Qué entiendes por talento?”. Sus respuestas oscilaron entre los siguientes conceptos:

• El conjunto de capacidades que tenemos.
• Una serie de elementos que nos hacen hábiles en cierto campo.
• Lo que nos define como ‘buenos’ para una actividad.
• El conjunto de competencias que tenemos desde el nacimiento.
• Es para lo que alguien es mejor que otros.
• Son regalos de nuestro creador.
• Es una parte de la personalidad que distingue a alguien como muy bueno para algo.
• Son dones gratuitos.
• Es algo muy propio y valioso.
• Son regalos valiosos y tenemos que utilizarlos.
• Es algo tan valioso como el propio dinero porque, si lo explotamos, nos da ganancias.
• Es el conjunto de habilidades que nos hacen competitivos.

En mi opinión, todos los interrogados tienen razón, pues sus respuestas coinciden (parcial o totalmente) con las definiciones y la evolución del término ‘talento’: la conjunción de habilidades innatas y capacidades creativas de una persona, que pueden mejorarse y pulirse por medio de la práctica, la capacitación, el entrenamiento y el desarrollo.

Tus habilidades: Los tesoros por excavar

La palabra ‘talento’ proviene del  latín talentum, y ésta del griego tálanton, que alude al  platillo de una balanza, y (por extensión) también a las cantidades de metales preciosos que se colocaban ahí, para pesarse.

En épocas posteriores, tras una nueva evolución del término, se llamó ‘talento’ a diversas monedas que circulaban en varias ciudades del mundo helénico. Y fue como nombre de moneda que el talentum llegó hasta Roma, donde (a cierta altura del desarrollo del Imperio) el término ‘talento’ adquirió el significado de tesoro.

En el mundo castellano, el vocablo ‘talento’ aparece en 1155, en el Fuero de Avilés, con el sentido de ‘inteligencia’ o ‘dotes intelectuales’. El Diccionario crítico etimológico castellano e hispánico (el Corominas) presenta la hipótesis de que este cambio de sentido puede deberse a la parábola bíblica, en donde protagonizan los talentos (tesoros) que le habían sido confiados en custodia a un colaborador, a diferencia de otro, quien enterró el tesoro que le fue entregado, sin extraer de él ninguna utilidad, lo que desembocó en el  significado de ‘talento’ como ‘dotes naturales’.

Encuentra tu excelencia, y explótala

 En su obra El hombre mediocre, José Ingenieros marca la diferenciación entre genio y talento: llama ‘genio’ a quien crea nuevas formas de actividad que no han sido emprendidas por otras personas, o al que desarrolla actividades que, aunque ya son conocidas, las realiza de un modo enteramente propio y personal. Y denomina ‘talento’ a aquél que practica sus actividades de mejor manera que la mayoría de los que cultivan esas mismas aptitudes.

Por lo tanto, para que tus colaboradores cuenten con las oportunidades de crecimiento para desarrollar sus talentos, recomiendo las siguientes acciones para implementar en tu negocio:

• Fomenta la comunicación interna.
• Promueve  la participación en cursos de capacitación.
• Propón a tus colaboradores nuevos retos y desafíos.
• Mantente abierto y dispuesto a escuchar propuestas de mejora.
• Haz del reconocimiento y del elogio tus mejores aliados.
• Actualízate, colócate a la vanguardia respecto a las múltiples opciones del desarrollo humano profesional.
• Observa y valora las situaciones en las que tus asociados muestran compromiso.
• Vigila los factores de motivación.
• Evalúa periódicamente tu clima laboral.
• Trata a todos y a cada uno de los miembros de tu empresa como personas, no como fichas.
• Instaura planes de apoyo en beneficio de las familias de tus trabajadores.
• Informa e incluye a los empleados en la implementación de tus proyectos.
• Esmérate en cultivar la cordialidad y los detalles de manifestación de aprecio entre tu personal.
• Procura que tu marca o tu razón social enorgullezca a tus colaboradores y afiance su sentido de pertenencia.
• Establece programas de estímulos.
• Cumple con tus promesas y sé congruente con tus objetivos.
• Invierte en el desarrollo de los talentos de tu personal.

La optimización del talento representa el desarrollo de la excelencia.

Actualmente, tanto las personas como las organizaciones se rigen y se evalúan por competencias o ‘talentos’ puestos en práctica. La optimización del talento representa el desarrollo de la excelencia, cuyo término deriva de  ‘exceder’, o aportar más. El ‘talento’ es el potencial, y la ‘excelencia’ es la intensidad con que se manifiesta. El potencial que los empleados desarrollen será el activo más valioso.

TRECE (13) MANERAS DE POSESIONAR LAS AUDITORIAS EN LAS ORGANIZACIONES.

Tomado del Blog de Marcontrol.audit 

El ser humano por esencia y naturaleza es reacio y apático al control. En el interior supone la existencia de desconfianza, intromisión en su vida personal y cierto temor a la detección de sus errores.

Adicionalmente, la Auditoria a través del tiempo ha sido una mala experiencia para  sus receptores, dado que su actuación era entendida de forma policiva, represiva, autoritaria y desmedida para demostrar poder  por quienes la ejercían; ese paradigma no ha sido del todo erradicado y su resultado muchas veces infructuoso, carente de mejoramiento, es más aún rechazado por los altos costos económicos que su ejercicio representa.

Como maneras de encontrar los medios y formas para posesionar las auditorias en el contexto organizacional, a continuación me permito hacer unas sugerencias, que sin ser postulados, son acciones que en su momento emplee como auditor en muchas entidades y empresas del estado, inclusive privadas,  que  nos ayudara a repensar como hacer entender a las organizaciones la importancia, credibilidad y utilidad que representa contar con la figura de la auditoria.

Las auditorias deben partir del entendimiento en la aplicabilidad de las normas que rigen el proceso auditor, están son: Independencia mental, cuidado profesional, entrenamiento, planeación y supervisión, obtención de evidencias y presentación y comunicación de resultados; sin este piso o base es imposible que la auditoria logre sus objetivos de posesionarse.

Así las cosas, reflexionemos sobre las maneras de introducir a la realidad estas sugerencias:

1. Reunión con las altas directivas de la organización para socializar la tarea de la auditoria, haciéndoles entender el propósito de la auditoria y el conocimiento que sobre ella tiene el grupo auditor,  cuyo resultado permitirá blindar a la administración sobre malos manejos, y proporcionar mayor confianza sobre su labor y responsabilidad.
2. Presentación del grupo, para informarles sobre las calidades de cada uno de sus integrantes y el alcance de su trabajo.
3. Reunión con cada una de las áreas operativas y en relación con el alcance de la auditoria, para conocer las generalidades de su manejo operativo  e información a su cargo. 
4. En todo momento la auditoria debe hacer ver a la organización que su labor esta rigurosamente planeada.
5. Que la auditoria tiene pleno conocimiento del objeto a evaluar, sea la empresa o entidad  en su conjunto, área, proceso etc.
6. La Auditoria debe dar muestra en todo momento de compromiso, puntualidad, respeto y buenas maneras. Recordando que mientras dura la auditoria se trabaja con la información de la entidad, con los recursos de la entidad y para la entidad.
7. Como propósito de la auditoria es fundamental el fomento de la cultura del autocontrol en todos los que hacen parte de la organización, cada vez que se hable con las áreas o se socialice los resultados.
8. La información que se pida así como la intervención de los auditores,  debe estar bien concebida, cuidando de no solicitar la misma información por diferentes vías y desgastar a las áreas con reuniones repetitivas y temas iguales.
9. La auditoría debe dejar la sensación de presencia en la organización no por su autoridad desmedida si no por la minuciosidad y compromiso de su labor y materialidad de sus hallazgos.
10. La auditoría se hace con la organización y no a espaldas de la administración. Los hallazgos como los resultados de la auditoria deben ser socializados, discutidos y concertados con la organización y especialmente generando compromisos de mejoramiento.
11. Sus resultados deben presentarse oficialmente con la oportunidad requerida y con la calidad esperada de una auditoria competente y especializada.      
12. El costo económico de la auditoria se justifica con las recomendaciones del trabajo de auditoria, cuya adopción proporcionara, contención del riesgo de actividades operativas, como mejoramiento de procesos en términos de tiempo y recursos.
13. Los informes de auditoría deben contener no solo el listado de debilidades como resultado de la auditoria, si no de manera relevante los aspectos de gestión positiva de la organización. Lo anterior permite generar un concepto más equilibrado sobre el actuar de la administración, y proporciona un grado de confianza a sus responsables por el reconocimiento que se hace de su labor.      

       Recuerde: “Las auditoria no se crearon para detectar errores o fraudes, si no para contribuir en el  mejoramiento continuo de las organizaciones“.

Auditores Internos y los planes de acción

Al navegar en el blog de Auditoria Interna del siglo XXI, me he enfocado en un artículo relacionado con el alcance que debe tener el Auditor Interno frente a los planes de acción que se documentan en los informes o memorandos de auditoria.

El proceso de auditoria conlleva a efectuar un entendimiento de ciertas actividades y procesos para poder identificar la efectividad de los mismos, contiene un análisis de riesgos a los cuales se esté vulnerable, y detalla conclusiones, sugerencias y planes de acción o de mejoras.

Las sugerencias documentadas por un auditor detallan "que se quiere alcanzar" y los planes de acción o mejora inciden en "como alcanzarlo", lo cual debe ser asumido, liderado y gestionado por el responsable del área auditada.

En vista de lo detallado se vuelve importante la revisión previa de lo documentado en los informes con las partes interesadas, ya que de esta forma se evita las sorpresas o desconocimientos de actividades acordadas previamente,  frente a los entregables.

Los planes de acción deben de documentarse de forma clara, determinando un periodo de aplicación, y detallando responsables para su ejecución.

Las ejecuciones o puesta en marcha de los planes de acción y mejoras son responsabilidad de las áreas gestoras, las cuales frente a las reuniones de presentación de informes y a la recepción de los entregables deberán valorar cada punto y prever un plan de aplicación.

Auditoria Interna debe abstenerse de efectuar mediciones antes del plazo de cumplimiento establecido, dejando esta actividad para fechas posteriores o para cuando se hayan cumplido los tiempos indicados por los responsables. Auditoria cuando llegase a conocer de ciertos eventos que provoquen un retraso en la ejecución del acciones para alcanzar el cumplimiento del plan de acción,  deberá considerarlo para replantear su medición.

El seguimiento de auditoria se efectúa para medir actividades que tienen un gestor o responsable, y este tema debe ser siempre valorado y reconocido por la Administración.

Es por esto que como buena práctica se debe contar con un Estatuto de Auditoria Interna para que en el se determinen los alcances, roles, responsabilidades y la misión de un Departamento o Dirección de Auditoria Interna.

En resumen, los planes de acción son documentados con acuerdos previos entre el auditado y cuerpo de auditoria, donde el gestor de un área buscar alcanzar los mismos y el auditor los valida en una fecha predeterminada.
 

Auditoría Interna Para No Auditores - Evaluación Riesgos Nivel Proceso

¿Cómo realizo una evaluación de riesgos para identificar las áreas de alto riesgos del proceso bajo revisión?

El punto inicial de la evaluación de riesgos a nivel de proceso es identificar los riesgos que pueden afectar la habilidad de alcanzar los objetivos. Para nuestro ejemplo este paso estará alineado con el componente del cubo COSO ERM de Identificación de Eventos y puede ser realizado a través de formular la siguiente pregunta:

¿Qué puede ocurrir que nos impida alcanzar el logro de cada uno de los objetivos a nivel de proceso?

El enfoque para responder a esta interrogante generalmente incluye los siguientes pasos:

1.    Selección de un objetivos a nivel de proceso (este ejercicio se hace mejor seleccionando un objetivo a la vez).

2.     Identificación de barreras (evento, escenarios, asuntos o circunstancias) que puede causar que el objetivo fracase. Ejemplos:

a.    Eventos externos para los cuales la compañía no estaba preparada o no reaccionó rápida o apropiadamente.

b.    Procedimientos o metas inapropiadamente diseñadas o pobremente documentadas.

c.    Fallas en procedimientos o tareas.

d.    Falta de personal correcto, con destreza adecuada y asignados de forma correcta.

e.    Actividades inadecuadas de supervisión y monitoreo.

f.     Comunicación inefectiva entre las áreas interrelacionadas.

g.    Empleado que de forma intencional violan políticas o actúan de forma no ética.

h.    Sistemas diseñados inadecuadamente.

i.      Información para la toma de decisiones inexacta, incompleta e inoportuna.

j.      Falta o inadecuadas medidas de desempeño. 

3.     Combinar barreras similares dentro de grupos que puedan reflejar un riesgo.

4.     Definir cada grupo o detallar barreras o riesgos individuales.

5.     Enlace lo riesgos con los objetivos asegurarse que el impacto del mismo con las metas de la organización.

6.     Valide los riesgos identificados con la gerencia a nivel de proceso, para asegurar que:

a.    La definición hace sentido.

b.    Todos los riesgos que podrían combinarse se lograron unir.

c.    La lista está completa.

Consejo final no realice la evaluación solo el sexto paso es fundamental, comparta la información resultante con el personal clave del área bajo revisión. Un aspecto importante es que después de que auditoría interna completa el ejercicio de identificación de los riesgos debe integrar a la gerencia del área en el proceso. Su opinión  respecto a los riesgos críticos, esto lo podemos hacer a través de: Una sesión formal de discusión de grupo o brainstorn; segundo un cuestionario a personal clave del proceso puede ayudar a la identificación eventos, escenarios, asuntos o circunstancia que podrían originar que un objetivo falle; y tercero presentar una lista o detalle para compartirla con la gerencia en busca de acuerdo.